Der Vendor hat uns ein Lager versprochen, das sich selbst steuert. Bekommen haben wir achtzehn Monate Baustelle

Steckbrief
Branche	Logistik und Kontraktlogistik, Stückgut und Lebensmittel-Trockensortiment
Unternehmensgröße	ca. 700 Mitarbeiter, davon rund 260 Fahrer, drei Standorte
Rolle	COO und Betriebsleiter, seit elf Jahren im Unternehmen, gelernter Speditionskaufmann
KI-Stand	Tourenplanung produktiv, Lagerautomatisierungsprojekt nach 18 Monaten abgebrochen

Dieses Gespräch ist ein typisiertes, redaktionell verdichtetes Interview: Person und Unternehmen sind fiktiv, die geschilderten Situationen, Zahlen und Konflikte folgen dokumentierten Mustern aus Studien und Rechtsprechung (Quellen am Ende).

Fangen wir hinten an: Sie haben ein Automatisierungsprojekt abgebrochen. Was war da los?

Kurzfassung: Wir haben einem Anbieter geglaubt. Langfassung: 2023 stand ein Systemanbieter bei uns im Lager und hat das automatische Kleinteilelager mit KI-Steuerung präsentiert. Selbstoptimierende Kommissionierung, dreißig Prozent mehr Durchsatz, Amortisation in unter drei Jahren, alles auf Hochglanz. Der Gesellschafter war angetan, ich auch, das gebe ich zu. Wir haben unterschrieben. Danach kam die Realität in Raten. Unsere Artikelstammdaten waren für das System zu schlecht, hieß es plötzlich, Nachpflege auf unsere Kosten. Die Software vertrug sich nicht mit unserem Lagerverwaltungssystem, die Schnittstelle wurde dreimal neu beauftragt. Nach achtzehn Monaten hatten wir einen Teilbetrieb, der langsamer war als die Halle mit den Handscannern nebenan. Da habe ich dem Gesellschafter empfohlen, die Reißleine zu ziehen. Hat uns einen hohen sechsstelligen Betrag gekostet, die Auseinandersetzung mit dem Anbieter lief über Anwälte und endete im Vergleich.

Was war der Kernfehler, Ihrer aus heutiger Sicht?

Wir haben die Demo für den Betrieb gehalten. Die Vorführanlage lief mit sauberen Daten, einheitlichen Kartons, geschultem Personal. Unser Alltag sieht anders aus: Sortimentswechsel alle paar Wochen, weil Kontraktlogistik, dazu Saisonware, angebrochene Gebinde, Retouren. Das System konnte den Standardfall, aber unser Geschäft besteht aus Ausnahmen. Zweiter Fehler, und der geht auf mich: Ich habe die Lagermeister zu spät gefragt. Einer von denen hat in der zweiten Woche gesagt, das Ding scheitert an den Mischpaletten, wetten. Er hat recht behalten, und ich habe es überhört, weil der Anbieter eine Folie dagegen hatte. Seitdem gilt bei uns die Regel: Kein Systemkauf, ohne dass die Meister die Referenzanlage besichtigt haben, im laufenden Betrieb, ohne Anbieterbegleitung. Klingt altmodisch. Spart Geld.

Das System konnte den Standardfall. Aber unser Geschäft besteht aus Ausnahmen.

Trotzdem setzen Sie weiter auf KI, in der Tourenplanung. Warum hat das funktioniert?

Weil der Schmerz größer war als die Skepsis, und weil wir klein angefangen haben. Uns fehlen Fahrer, dauerhaft. Die Prognosen für Deutschland gehen in Richtung sechsstellige Lücke, und ich spüre das jeden Montag: Das Durchschnittsalter meiner Fahrer liegt über fünfzig, für jede Verrentung finde ich bestenfalls einen halben Ersatz. Wenn mir aber Fahrer fehlen, muss ich aus den vorhandenen Touren mehr herausholen. Die Disposition hat vorher zu dritt ab fünf Uhr früh geplant, mit Erfahrung und Wandkarte im Kopf. Das neue System plant über Nacht vor, die Disponenten korrigieren morgens. Wir sind nicht bei den Prozentwerten aus dem Prospekt gelandet, das sage ich klar. Aber die gefahrenen Kilometer je Stopp sind messbar runter, wir schaffen dasselbe Volumen mit zwei Fahrzeugen weniger, und die Disposition hat morgens Luft für das, was wirklich Können braucht: Störungen, Sonderfahrten, Kundenanrufe.

Wo hakt es bei der Tourenplanung im Alltag?

An den Stellen, wo die Wirklichkeit nicht in den Datensatz passt. Das System kennt die Rampenzeiten unserer Empfänger, aber es kennt nicht den Pförtner, der um zwölf Mittag macht und dann staut sich alles. Es plant den Neukunden ein, für den es noch keine Standzeiten-Historie gibt, und verschätzt sich um zwanzig Minuten je Stopp. Anfangs haben die Fahrer solche Fehler mit Häme quittiert, und ehrlich, ein paar von den Touren aus den ersten Wochen waren zum Fremdschämen. Der Wendepunkt kam, als wir eine Rückmeldefunktion eingebaut haben: Fahrer meldet, warum eine Planzeit nicht haltbar war, Disposition pflegt es nach, System lernt die Restriktion. Seitdem ist das ein Werkzeug, das die Mannschaft selbst besser macht, statt einer Ansage von oben. Trotzdem bleibt die Regel: Der Disponent hat das letzte Wort, nicht der Rechner. Das ist keine Nostalgie, das ist Betriebssicherheit.

Wie lief das mit dem Betriebsrat? Telematik und Tourenplanung heißt ja auch: Daten über Fahrer.

Das war die zäheste Verhandlung, die ich in dieser Firma geführt habe, drei Monate, teils mit Anwalt auf beiden Seiten. Der Betriebsrat hatte die berechtigte Sorge, dass aus Tourendaten Fahrerprofile werden: Wer trödelt, wer braucht länger an der Rampe, wer macht die längste Pause. Technisch kann das System solche Auswertungen, das haben wir gar nicht erst bestritten. Die Betriebsvereinbarung schließt personenbezogene Leistungsauswertung aus, Auswertungen laufen auf Tour- und Gebietsebene, Zugriffe werden protokolliert, und der Betriebsrat kann die Protokolle einsehen. Einmal im Jahr setzen wir uns zusammen und prüfen, ob sich schleichend etwas verschoben hat. Mein Rat an jeden Kollegen: Führt diese Verhandlung vor der Einführung, nicht danach. Ein Betriebsrat, der das System mitgestaltet hat, verteidigt es hinterher sogar gegen Miesmacher aus der eigenen Mannschaft. Einer, der überfahren wurde, legt euch jedes Update lahm.

Führt die Verhandlung mit dem Betriebsrat vor der Einführung. Einer, der überfahren wurde, legt euch jedes Update lahm.

Der Fahrermangel bleibt trotzdem. Was heißt das strategisch für Sie?

Dass Effizienz allein nicht reicht, so ehrlich muss ich sein. Die optimierte Tour holt vielleicht acht, zehn Prozent heraus, aber die Lücke bei den Fahrern wächst schneller. Wir arbeiten deshalb an drei Fronten. Erstens Arbeitsbedingungen: feste freie Wochenenden für Nahverkehrsfahrer, das kostet Flexibilität, bringt aber Bewerber. Zweitens rekrutieren wir im Ausland, mit allem bürokratischen Elend, das dazugehört, Anerkennungsverfahren, Führerscheinumschreibung, Wohnraum. Drittens nehmen wir Aufträge nicht mehr an, die sich nur mit Nachtsprüngen und Wochenendeinsatz rechnen. Das ist die unbequemste Entscheidung, weil sie Umsatz kostet und weil der Vertrieb tobt. Aber ein Auftrag, für den ich keine Fahrer habe, ist kein Umsatz, sondern ein Versprechen, das ich brechen werde. Da hilft mir auch keine noch so gute Software.

Ihr Wettbewerb wirbt teils mit vollautomatischen Lagern. Ärgert Sie das nach Ihrer Erfahrung?

Ärgern ist das falsche Wort, ich bin da abgeklärt. Bei den ganz Großen, mit stabilem Eigen-Sortiment und Neubau auf der grünen Wiese, funktioniert Vollautomatik nachweislich. Die haben Stückzahlen und Standardisierung, die wir in der Kontraktlogistik nie haben werden. Was mich stört, ist die Erzählung, das sei der einzige Weg und wer nicht automatisiert, sei von gestern. Die Fachpresse ist voll von Projekten, die still beerdigt wurden, geredet wird darüber selten, weil niemand gern zugibt, Millionen versenkt zu haben. Wir haben es ja auch erst auf Nachfrage erzählt. Mein Zwischenstand nach dem Lehrgeld: Teilautomatisierung dort, wo der Prozess stabil ist, Fördertechnik, Packplätze, Scannerführung. KI in der Planung, wo sie rechnen darf und der Mensch entscheidet. Und Finger weg von allem, was sich nur mit einem perfekten Betrieb rechnet, den es bei uns nicht gibt.

Was hat die ganze Geschichte mit Ihnen persönlich gemacht?

Sie hat mich demütiger gemacht, und misstrauischer gegenüber Folien. Ich war elf Jahre lang stolz darauf, jedes Problem im Betrieb selbst lösen zu können. Beim Automatisierungsprojekt habe ich erlebt, wie ich mit vierzig Jahren Berufserfahrung in eine Präsentation gelaufen bin wie ein Azubi in die erste Gehaltsverhandlung. Das kratzt am Ego, und es hat im Haus auch Vertrauen gekostet, die Mannschaft hat das Scheitern ja miterlebt. Was ich daraus gemacht habe: Wir reden intern offen über das Projekt, mit Zahlen, auch in der Azubi-Runde. Nicht als Trauerfeier, sondern als Lehrstück. Und ich habe mir angewöhnt, bei jedem Anbieterversprechen zu fragen: Zeigen Sie mir einen Kunden meiner Größe, mit meinem Sortiment, den ich ohne Sie besuchen darf. Die Reaktion auf diese Frage sagt mehr als jede Referenzliste.

Zeigen Sie mir einen Kunden meiner Größe, den ich ohne Sie besuchen darf. Die Reaktion sagt mehr als jede Referenzliste.

Was steht bei Ihnen als Nächstes an?

Zwei Dinge, beide unspektakulär. Erstens die Standzeitenprognose an den Rampen unserer größten Empfänger, das ist eine Datenfrage, keine Wunderfrage, und jede eingesparte Wartestunde ist bei den heutigen Personalkosten bares Geld. Zweitens die Frachtenprüfung im Einkauf: Wir kaufen Laderaum zu, und die Abrechnungen der Subunternehmer von Hand zu prüfen kostet uns eine Vollzeitkraft, die ich lieber in der Disposition hätte. Da schauen wir uns gerade zwei Systeme an, diesmal mit Besichtigung beim Bestandskunden, versteht sich. Was nicht ansteht, ist der zweite Anlauf Vollautomatik. Vielleicht in fünf Jahren, wenn die Technik reifer und unser Sortiment stabiler ist, vielleicht nie. Ich habe gelernt, dass Nein-Sagen auch eine Digitalstrategie sein kann. Zumindest eine, die man sich leisten kann.

Was aus diesem Gespräch mitzunehmen ist

• Vendor-Versprechen an Referenz-Realität prüfen: Besichtigung einer Anlage vergleichbarer Größe im laufenden Betrieb, ohne Anbieterbegleitung, und die eigenen Meister vor Vertragsunterschrift einbinden.
• KI-Tourenplanung trägt dort, wo der Mensch das letzte Wort behält und Fahrer-Rückmeldungen ins System fließen; die Prospektwerte wurden nicht erreicht, messbare Kilometer- und Fahrzeugeinsparungen schon.
• Betriebsvereinbarung vor Einführung: Ausschluss personenbezogener Leistungsauswertung, protokollierte Zugriffe und jährliche gemeinsame Prüfung machten Telematik und Planungs-KI durchsetzbar.

Quellen der typisierten Muster

1. ifo Institut (zitiert u. a. in Branchenmedien zum Straßengüterverkehr): Prognose von bis zu 120.000 fehlenden Lkw-Fahrern in Deutschland, 2025/2026, Durchschnittsalter der Fahrer über 45, stagnierende Ausbildungszahlen.
2. BGL, Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung: Verbändeinitiative und Positionspapier zum Fahrermangel, 2025, Fahrermangel als Gefahr für die Stabilität der Logistikketten, Forderung ressortübergreifender Maßnahmen.
3. MIT NANDA: „The GenAI Divide — State of AI in Business“, 2025, rund 95 Prozent der Piloten ohne messbaren Return; Scheitern überwiegend an Integration und Prozessreife, nicht an Modellleistung.
4. Fachanalysen zu gescheiterten Lager-Automatisierungsprojekten (u. a. Xpert.digital, 2025), wiederkehrende Muster: unterschätzte Stammdatenqualität, Schnittstellenprobleme zwischen Herstellern, Komplexitäts- und Wartungskosten in der Praxis.
5. Industriemagazin: „Warum der KI-Boom in der Logistik am Mittelstand scheitert“, 2025, Schnittstellenprobleme und fehlende interne Ressourcen als zentrale KMU-Hürden; KI in Kernprozessen meist nur unterstützend integriert.

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