Pilot-Freigabe: Start mit Baseline, Erfolgs- und Abbruchkriterien

Zweck und Einsatzmoment

Diese Vorlage beschließt den Start eines einzelnen KI-Piloten. Sie ist die richtige, wenn ein Anwendungsfall priorisiert ist und in die Erprobung soll. Ihr Kern sind drei Festlegungen vor dem ersten Systemzugriff: die eingefrorene Baseline, die messbare Erfolgsschwelle und die Abbruchkriterien. Der KIONIER-Guide 3 zum Weg vom Pilot in die Produktion begründet diese Reihenfolge: Ohne Ausgangswert wird der Nutzen nie belegbar sein, und Kriterien, die erst nach dem Ergebnis entstehen, beweisen nichts.

Diese Vorlage ist nicht die richtige für die Freigabe des Gesamtprogramms. Dafür gibt es Vorlage 01. Sie ist auch nicht die richtige für den Übergang eines gemessenen Piloten in den Betrieb. Dafür gibt es Vorlage 03 mit der Board-Entscheidungsseite. Greift während des Piloten ein Abbruchkriterium, folgt der geordnete Stopp über Vorlage 04. Welcher Anwendungsfall überhaupt pilotiert wird, klärt vorher das Scoring der Arbeitshilfe D.

Die Vorlage

Der Beschlusstext passt auf eine Seite. Jede Zeile verweist auf die nummerierte Anlage, die sie belegt.

Feld	Eintrag
1. Vorhaben	[Anwendungsfall in einem Satz, betroffener Bereich, Vorgangsvolumen pro Jahr]
2. Problem und Zielgröße	[das Prozessproblem und die eine Kennzahl, an der Wirkung gemessen wird]
3. Baseline	[je Kerngröße: Wert, Erhebungszeitraum, Stichprobe, Quelle; Vermerk „eingefroren am“]
4. Pilotzuschnitt	[Nutzerkreis mit Anzahl, Laufzeit mit Start- und Enddatum, Fallauswahl]
5. Erfolgskriterien	[Erfolgsschwelle als Zahl gegen Baseline + Nutzungsindikator, je mit Messmethode]
6. Abbruchkriterien	[messbare Stopp-Bedingungen für Woche 6 und für das Pilotende, vorab beschlossen]
7. Prüftermine	[Datum Zwischenreview Woche 6, Datum Endreview mit Entscheidung]
8. Pilotbudget	[Betrag für den Piloten + erste Schätzung der jährlichen Betriebslast bei Erfolg]
9. Verantwortung	[entscheidungsbefugter Fachbereichs-Owner, technische Verantwortung, Budgetheimat des späteren Betriebs]
10. Datenzugang und Freigaben	[produktiver Datenzugang statt Exporte, Datenschutz-Status, Freigabestufe]
11. Beantragte Entscheidung	[genau eine Entscheidung: Freigabe des Piloten mit Betrag und Endtermin]

Ausfüllhinweise

1. Vorhaben. Ein Satz mit Anwendungsfall, Bereich und Jahresvolumen. Hinein gehört die Vorgangsart, die der Pilot bearbeitet. Nicht hinein gehören Modell- oder Produktnamen als Ziel. Schwach ist jeder Eintrag ohne Mengenangabe, denn ohne Volumen lässt sich später kein Nutzen hochrechnen.

2. Problem und Zielgröße. Das eine Prozessproblem und die eine Kennzahl dafür. Hinein gehört eine Größe aus Zeiterfassung, Ticket- oder Buchungssystem. Nicht hinein gehören Stimmungsziele wie Zufriedenheit ohne Messverfahren. Schwach ist eine Zielgröße, die sich im Projektverlauf noch ändern darf, denn ein wanderndes Ziel dient der Rechtfertigung.

3. Baseline. Je Kerngröße der Wert vor dem Start, mit Zeitraum, Stichprobe und Quelle. Die Arbeitshilfe C nennt die fünf Anforderungen: vorher erhoben, eingefroren, vergleichbar, repräsentativ, systemgestützt. Nicht hinein gehört eine Schätzung aus der Erinnerung. Schwach ist jede Baseline ohne Einfrier-Datum, denn ein nachträglich angepasster Ausgangswert kostet die Glaubwürdigkeit des Programms.

4. Pilotzuschnitt. Nutzerkreis, Laufzeit und Fallauswahl. Hinein gehört, ob auch schwierige Fälle in den Piloten gelangen. Nicht hinein gehört ein offenes Ende. Schwach ist ein Pilot nur mit Freiwilligen und einfachen Fällen, denn seine Werte lassen sich nicht auf den Regelbetrieb hochrechnen.

5. Erfolgskriterien. Eine Erfolgsschwelle als Zahl gegen die Baseline, dazu ein Nutzungsindikator wie die Wiederkehrquote. Hinein gehört die Messmethode je Kriterium. Nicht hinein gehören Anbieterzahlen aus Prospekt oder Demo als Ziel, sie sind höchstens Hypothesen. Schwach ist jede Schwelle, die erst nach den ersten Ergebnissen festgelegt wird.

6. Abbruchkriterien. Messbare Stopp-Bedingungen, beschlossen vor dem Start. Bewährt sind zwei Ebenen: In Woche 6 stoppt der Pilot, wenn drei oder mehr der sieben Frühindikatoren aus Guide 3 zugleich anschlagen, etwa fehlendes Prüfset, sinkende Wiederkehrquote oder ungeklärte Betriebsbudget-Heimat. Am Ende stoppt er, wenn die Erfolgsschwelle klar verfehlt ist. Schwach ist jedes Kriterium mit Ermessensspielraum, denn im Zweifel entscheidet dann die Verlustangst.

7. Prüftermine. Zwei Termine mit Datum: das Zwischenreview in Woche 6 und das Endreview mit Ausbau- oder Abbruchentscheidung. Hinein gehört, wer am Review teilnimmt. Schwach ist ein Prüftermin ohne Kalendereintrag und ohne entscheidungsbefugte Teilnehmer.

8. Pilotbudget. Der Betrag für den Piloten und daneben die erste Schätzung der jährlichen Betriebslast bei Erfolg. Hinein gehören Lizenzen, Integrationsaufwand und Begleitung. Nicht hinein gehört eine Null bei den Folgekosten. Schwach ist jede Vorlage, die den Betrieb verschweigt, denn genau daran sterben Piloten nach dem Go-live.

9. Verantwortung. Ein entscheidungsbefugter Owner aus dem Fachbereich, die technische Verantwortung und die Budgetheimat des späteren Betriebs. Nicht hinein gehört ein Delegierter ohne Entscheidungsrecht. Schwach ist jedes Vorhaben, bei dem niemand sagen kann, wessen Budget den Betrieb tragen würde.

10. Datenzugang und Freigaben. Der produktive Datenzugang mit Anbindung, Berechtigungen und Aktualisierung, dazu Datenschutz-Status und Freigabestufe aus dem Governance-Prozess. Nicht hinein gehören Provisorien ohne Klärungspfad. Schwach sind manuelle Exporte, denn ihre Ablösung ist im Betrieb oft teurer als der ganze Pilot.

11. Beantragte Entscheidung. Genau eine Entscheidung: Freigabe des Piloten mit Betrag und Endtermin. Nicht hinein gehört eine vorweggenommene Produktivgang-Zusage. Schwach ist jede Formulierung ohne Endtermin, denn sie erzeugt Piloten, die nie formal enden.

Anlagen

Typisiertes Beispiel

Das folgende Beispiel ist typisiert. Das Unternehmen ist fiktiv, die Zahlen folgen der Modellrechnung aus dem KIONIER-Guide 1: derselbe Maschinenbauer mit 800 Mitarbeitern, Pilot-Freigabe im September 2026.

Feld	Eintrag
1. Vorhaben	KI-Assistenz für die technische Angebotserstellung im Vertriebsinnendienst; das System erstellt Entwürfe aus Produktdaten, Altangeboten und Preislisten, ein Vertriebsingenieur prüft und gibt frei; 3.500 Angebote pro Jahr.
2. Problem und Zielgröße	Die Angebotserstellung bindet Engpasskapazität der Vertriebsingenieure; Zielgröße ist die Bearbeitungszeit je Angebot aus der Zeiterfassung.
3. Baseline	Bearbeitungszeit 4,2 Stunden je Angebot (Zeiterfassung, Stichprobe 250 Angebote, sechs Wochen); 3.500 Angebote pro Jahr (CRM, Vollerhebung); interner Vollkostensatz 58 Euro je Stunde (Controlling); eingefroren am 12.09.2026.
4. Pilotzuschnitt	Acht Vertriebsingenieure aus zwei Produktlinien, zwölf Wochen vom 01.10.2026 bis 23.12.2026; alle in den Linien anfallenden Angebote, ausdrücklich auch Sonderanfragen.
5. Erfolgskriterien	Bearbeitungszeit höchstens 3,4 Stunden je Angebot in einer Stichprobe von mindestens 150 Angeboten (Zeiterfassung); Wiederkehrquote im Pilotkreis mindestens 60 Prozent je Monat (Systemdaten).
6. Abbruchkriterien	Stopp in Woche 6, wenn drei oder mehr Frühindikatoren zugleich anschlagen (kein Prüfset in Arbeit, sinkende Wiederkehrquote, provisorischer Datenzugang, keine Betriebsbudget-Heimat, wandernde Erfolgsdefinition); Stopp zum Endtermin, wenn die Bearbeitungszeit über 3,8 Stunden bleibt oder die Wiederkehrquote unter 40 Prozent liegt.
7. Prüftermine	Zwischenreview am 12.11.2026 (Woche 6) mit Fachbereichs-Owner und Leiterin Digitalisierung; Endreview mit Ausbau- oder Abbruchentscheidung am 21.01.2027 vor der Geschäftsführung.
8. Pilotbudget	45.000 Euro (Lizenzen und Modellnutzung 12.000, Anbindung an CRM und Produktdaten 24.000, Schulung und Begleitung 9.000); geschätzte Betriebslast bei Erfolg rund 48.000 Euro pro Jahr (Anlage 5).
9. Verantwortung	Fachbereichs-Owner ist der Leiter Vertriebsinnendienst mit Entscheidungsrecht im Review; technische Verantwortung bei der IT-Leitung; späterer Betrieb aus dem Vertriebsbudget, vom Bereichsleiter schriftlich bestätigt.
10. Datenzugang und Freigaben	Direkte Anbindung an CRM und Produktdatenbank mit rollenbasierten Rechten, keine manuellen Exporte; Datenschutz-Kurzprüfung abgeschlossen (keine Personendaten im Wissensindex); Governance-Freigabe Stufe 1 vom 15.09.2026.
11. Beantragte Entscheidung	Die Geschäftsführung gibt den Piloten Angebots-Assistenz mit einem Budget von 45.000 Euro frei, mit Laufzeit bis 23.12.2026 und Endreview am 21.01.2027; die Abbruchkriterien nach Feld 6 gelten als beschlossen.

Zur Einordnung der Schwelle: Der spätere Business Case rechnet mit 3,0 Stunden je Angebot im eingeschwungenen Betrieb. Die Pilotschwelle von 3,4 Stunden liegt bewusst darüber, denn ein Pilot unter Anlaufbedingungen erreicht selten den Endwert. Mit dem ROI-Rechner unter /roi-rechner/ lässt sich vorab prüfen, ab welcher gemessenen Zeitersparnis die Rechnung trägt.

Die fünf häufigsten Fehler

1. Der Pilot startet, die Baseline wird nachgereicht. Nach dem Start ist der alte Zustand nicht mehr messbar. Konsequenz: Der Nutzen bleibt für immer unbelegbar, und das Vorhaben endet als Behauptung gegen Behauptung.
2. Die Messlatte stammt aus dem Anbieterprospekt. Eine Demo-Zahl wird im Gremium zur Erfolgsschwelle. Konsequenz: Entweder wird ein funktionierender Pilot an einer Fantasiezahl beerdigt, oder die Schwelle wird still gesenkt und verliert jede Beweiskraft.
3. Abbruchkriterien werden auf später vertagt. Der Start soll nicht mit Ausstiegsszenarien belastet werden. Konsequenz: Nach neun Monaten gibt es keinen legitimen Stopp-Mechanismus mehr, der Pilot läuft als Kostenstelle weiter, und der Abbruch kostet das volle Budget plus Glaubwürdigkeit.
4. Der Pilot läuft nur mit Freiwilligen und einfachen Fällen. Die Ergebnisse sehen glänzend aus. Konsequenz: Die Werte überleben den Regelbetrieb nicht, die Produktivgang-Rechnung ist systematisch geschönt, und die Enttäuschung trifft das ganze Programm.
5. Niemand benennt die Budgetheimat des Betriebs. Die Frage wirkt beim Start verfrüht. Konsequenz: Ein fachlich erfolgreicher Pilot findet kein Betriebsbudget, verhungert nach dem Go-live und geht als Technikversagen in die Firmenerzählung ein.

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