„Der Kunde will den KI-Rabatt sofort. Die Produktivität kommt aber nicht auf Knopfdruck.“

Steckbrief
Branche	IT-Dienstleistung (Individualentwicklung, Application Management)
Unternehmensgröße	ca. 300 Mitarbeitende, zwei Standorte
Rolle	Geschäftsführer, seit elf Jahren im Haus
KI-Stand	Coding-Assistenten flächendeckend, eigenes KI-Produkt nach Pilotphase eingestellt

Dieses Gespräch ist ein typisiertes, redaktionell verdichtetes Interview: Person und Unternehmen sind fiktiv, die geschilderten Situationen, Zahlen und Konflikte folgen dokumentierten Mustern aus Studien und Rechtsprechung (Quellen am Ende).

Wann haben Sie gemerkt, dass KI Ihr eigenes Geschäftsmodell trifft?

Sehr genau datierbar: eine Rahmenvertragsverhandlung im Herbst. Unser zweitgrößter Kunde, ein Maschinenbauer, kam mit einer vorbereiteten Folie. Darauf stand sinngemäß: Ihr nutzt Coding-Assistenten, also seid ihr schneller, also wollen wir zwölf Prozent auf die Tagessätze. Ich saß da und dachte erst, das sei eine Verhandlungstaktik. War es aber nicht. Der Einkauf hatte sich vorbereitet, die kannten die Marktzahlen besser als mancher meiner Vertriebler. Die Tagessätze in der obersten Kompetenzstufe geben ja tatsächlich nach, in der Applikationsentwicklung um die viereinhalb Prozent, in der Infrastruktur noch deutlicher. Das Argument des Kunden ist im Kern nicht falsch. Es ist nur zu früh. Wir haben die Assistenten im Einsatz, ja. Aber der Effizienzgewinn ist noch keine zwölf Prozent, jedenfalls nicht über alle Projekte. Und genau in dieser Lücke stecken wir jetzt fest.

Was haben Sie dem Einkauf geantwortet?

Ich habe um eine Woche Bedenkzeit gebeten, das mache ich sonst nie. Dann habe ich ihm unsere eigenen Messungen gezeigt. Bei Standardaufgaben, Boilerplate, Tests, Migrationsroutinen, sehen wir echte Beschleunigung. Bei gewachsenen Kundensystemen mit zwanzig Jahren Historie sehen wir sie nicht, teilweise sogar das Gegenteil. Es gibt dazu eine Studie von METR aus 2025, randomisiert, mit erfahrenen Entwicklern in komplexen Codebasen: mit KI-Tools waren die im Schnitt 19 Prozent langsamer, glaubten aber selbst, 20 Prozent schneller gewesen zu sein. Diese Zahl habe ich dem Einkäufer hingelegt. Wir haben uns am Ende auf fünf Prozent geeinigt, gekoppelt an ein gemeinsames Produktivitäts-Review nach zwölf Monaten. Das ist ehrlicher als ein Pauschalrabatt auf ein Versprechen. Aber ich will nicht so tun, als wäre das ein Sieg gewesen. Es war ein geordneter Rückzug.

„Der Einkauf des Kunden kannte die Marktzahlen besser als mancher meiner Vertriebler.“

Trifft der Preisdruck alle Leistungen gleich?

Nein, und das ist das eigentlich Beunruhigende. Das klassische Geschäft, Bodyleasing, Stundenkontingente, Application Management nach Aufwand, steht am stärksten unter Druck. Der Bitkom hat das in seiner Studie zur Softwarewelt 2036 ziemlich schonungslos beschrieben: Wenn Agenten Arbeit übernehmen, lässt sich Aufwand nach Köpfen immer schwerer verkaufen. Kunden wollen zunehmend für Ergebnisse zahlen, gelöste Tickets, abgenommene Features, nicht für Anwesenheit. Ich finde das als Denkrichtung sogar richtig. Nur: Unser gesamtes Controlling, unsere Auslastungssteuerung, unsere Boni, alles ist auf fakturierte Stunden gebaut. Wir stellen gerade zwei Bestandsverträge probeweise auf ergebnisbezogene Abrechnung um. Das erste Quartal war ein Verlustgeschäft, das sage ich ganz offen. Wir haben die Aufwände falsch geschätzt, weil wir es schlicht noch nie gemacht hatten.

Was macht der Coding-Assistent mit Ihren Junioren?

Das ist die Frage, die mich nachts beschäftigt, mehr als die Tagessätze. Die Junioren liefern mit Assistent Code, der auf den ersten Blick seniorig aussieht. Auf den zweiten Blick fehlt das Verständnis, warum die Lösung so aussieht. Früher hat ein Junior drei Tage an einem Problem gekaut und dabei die Architektur verstanden. Heute hat er nach zwanzig Minuten etwas Lauffähiges und hat nichts verstanden. Wir hatten einen Fall im Frühjahr, da hat ein Zweitjahres-Entwickler generierten Code in ein Abrechnungsmodul übernommen, der in einem Randfall Beträge falsch rundete. Der Test hat es gefangen, zum Glück. Aber der Junior konnte in der Review nicht erklären, was seine eigene Funktion tut. Da habe ich verstanden: Wir haben ein Ausbildungsproblem, kein Werkzeugproblem. Wir verlangen jetzt, dass Junioren bestimmte Aufgaben nachweislich ohne Assistent lösen. Die finden das teilweise absurd. Vielleicht ist es das auch. Ich habe keine bessere Antwort.

„Nach zwanzig Minuten hat der Junior etwas Lauffähiges und hat nichts verstanden.“

Wenn Junior-Arbeit wegautomatisiert wird, wer wird dann noch Senior?

Genau. Die Pyramide, unten viele Junioren, die an einfachen Aufgaben lernen, oben wenige Senioren, trägt nicht mehr, wenn die einfachen Aufgaben verschwinden. In der Branche rechnen laut Lünendonk-Befragung 54 Prozent der IT-Dienstleister bis 2028 mit rückläufigem Bedarf an Softwareentwicklern. Ich halte die Zahl für plausibel, aber sie erzählt nur die halbe Geschichte. Der Bedarf an Leuten, die generierten Code beurteilen können, steigt nämlich. Nur kann man Beurteilen nicht lernen, ohne selbst gebaut zu haben. Wir haben intern heftig darüber gestritten, ob wir die Ausbildungsplätze kürzen. Mein Vertriebsleiter wollte kürzen, die Marge pro Junior sei negativ geworden. Ich habe dagegen entschieden, wir bilden weiter aus, sogar leicht mehr. Das kostet mich dieses Jahr real Geld. Ob es die richtige Entscheidung war, weiß ich in fünf Jahren.

Sie haben auch ein eigenes KI-Produkt versucht. Was wurde daraus?

Eingestellt, nach vierzehn Monaten und einem mittleren sechsstelligen Betrag. Wir wollten ein Assistenzsystem für Dokumentenprüfung bauen, als Produkt neben dem Projektgeschäft. Die Demo war großartig, drei Interessenten waren begeistert. Produktiv wollte es dann keiner kaufen. Die Interessenten hatten alle dasselbe Problem: Das Ding passte nicht in ihre Abläufe, und wir konnten die Integrationstiefe als 300-Mann-Haus nicht für drei verschiedene Kundenlandschaften gleichzeitig stemmen. Ich habe später den MIT-Bericht dazu gelesen, 95 Prozent der GenAI-Piloten ohne messbaren Ergebnisbeitrag, Hauptgrund fehlende Integration in echte Arbeitsabläufe. Da saßen wir also auf der statistisch erwartbaren Seite. Der Fehler lag bei mir: Ich wollte ein Produkt, bevor wir einen zahlenden Kunden mit echtem Problem hatten. Beim zweiten Anlauf machen wir es andersherum.

Wie hat Ihre Belegschaft auf das Jahr reagiert?

Gespalten, ehrlich gesagt. Die Senioren sind überwiegend entspannt, die erleben die Assistenten als Werkzeug und kennen deren Grenzen aus eigener Anschauung. Im Mittelbau, Leute mit fünf bis acht Jahren Erfahrung, ist die Unruhe am größten. Die sehen, dass ihre Routinearbeit automatisierbar wird, und sind noch nicht in der Rolle, in der man Systeme verantwortet. Zwei gute Leute haben gekündigt, beide zu Anwenderunternehmen, beide mit der Begründung, dort sei man vor der eigenen Branche sicherer. Das hat mich getroffen. Wir machen seitdem Quartalsrunden, in denen ich die Auftragslage und die Automatisierungsthemen offen zeige, auch die unangenehmen Zahlen. Ob das die Unruhe nimmt, weiß ich nicht. Aber die Gerüchteküche ist leiser geworden, seit die echten Zahlen auf dem Tisch liegen.

„Zwei gute Leute sind zu Anwenderunternehmen gegangen, weil man dort vor unserer Branche sicherer sei.“

Was heißt das alles für Ihre Preise in drei Jahren?

Ich rechne damit, dass der reine Personentag als Verkaufseinheit an Bedeutung verliert, Schritt für Schritt, nicht über Nacht. Wir bauen deshalb drei Standbeine: erstens Festpreis- und Ergebnismodelle mit sauberer Risikokalkulation, zweitens Betriebsverantwortung, also längerfristige Verträge, in denen unsere Effizienzgewinne bei uns bleiben, drittens Beratung zu genau den Themen, an denen Kunden mit KI scheitern, Datenqualität, Integration, Governance. Zynisch gesagt: Das Scheitern der Piloten da draußen ist ein Markt. Was ich nicht mehr mache, sind Rabattgespräche auf Basis von Anbieterfolien. Wenn ein Kunde den KI-Effizienzgewinn eingepreist haben will, dann gegen Messung, in beide Richtungen. Einer hat das abgelehnt und ist gegangen. Das muss man dann aushalten.

Was war Ihr größter eigener Fehler in den letzten zwei Jahren?

Dass ich die Wirkung auf unser eigenes Haus später ernst genommen habe als die Wirkung auf unsere Kunden. Wir haben Kunden zu KI beraten, während unser eigenes Preismodell, unsere Ausbildung und unser Controlling noch auf der Welt von 2019 standen. Der Schuster mit den schlechtesten Leisten, das volle Klischee. Und ich habe zu lange auf Studien gewartet, die mir die Entscheidung abnehmen. Die Wahrheit ist: Die Datenlage bleibt widersprüchlich, Beschleunigung hier, Verlangsamung dort, und entscheiden muss ich trotzdem. Heute messen wir selbst, pro Projekttyp, und trauen unseren eigenen Zahlen mehr als jeder Verbandsprognose.

Was raten Sie einem Geschäftsführer-Kollegen in derselben Lage?

Drei Dinge. Erstens: Messen Sie Ihre eigene Produktivität, bevor der Einkauf Ihres Kunden es tut, denn der kommt vorbereitet. Zweitens: Behandeln Sie die Junior-Frage als Strategiefrage, nicht als Kostenstelle. Wer heute die Ausbildung streicht, hat in fünf Jahren niemanden, der die Maschinenarbeit kontrollieren kann. Drittens: Probieren Sie ergebnisbezogene Verträge an kleinen, verzeihenden Projekten aus, nicht erst, wenn der Rahmenvertrag es erzwingt. Und vielleicht ein viertes: Hören Sie auf, in Kundenterminen so zu tun, als hätten Sie das alles im Griff. Ich habe die besten Gespräche des Jahres geführt, nachdem ich zugegeben habe, dass unser eigenes KI-Produkt gescheitert ist. Das glaubt einem nämlich jeder sofort.

Was aus diesem Gespräch mitzunehmen ist

• Kundenseitige KI-Rabattforderungen kommen früher als die realen Effizienzgewinne; wer eigene Produktivitätsmessungen je Projekttyp vorlegen kann, verhandelt über Fakten statt über Anbieterversprechen.
• Coding-Assistenten verschieben das Ausbildungsproblem: Junioren liefern schneller Ergebnisse, verstehen aber weniger, wer die Lernkurve nicht bewusst schützt, verliert die Senioren von morgen.
• Der Umbau vom Personentag zu ergebnisbezogenen Modellen kostet zunächst Marge und erfordert neues Controlling; kleine Pilotverträge sind billiger als der erzwungene Umbau im Rahmenvertrag.

Quellen der typisierten Muster

• METR: „Measuring the Impact of Early-2025 AI on Experienced Open-Source Developer Productivity“, randomisierte Studie, 2025 (metr.org).
• Bitkom: Studie „Softwarewelt 2036“ zu Erlösmodellen unter KI-Agenten (Druck auf Bodyleasing, Outcome-based Pricing), 2026; Zusammenfassung bei heise online.
• Lünendonk & Hossenfelder: „Der Markt für IT-Dienstleistungen in Deutschland“, Studie 2025 (u. a. erwarteter Rückgang des Entwicklerbedarfs bei 54 Prozent der Dienstleister bis 2028).
• Metrics Consulting / CIO.de: Tagessatz-Analyse IT-Beratung 2026 (Rückgänge in der obersten Kompetenzstufe: −7,2 Prozent Infrastruktur, −4,6 Prozent Applikationsentwicklung).
• MIT NANDA: „The GenAI Divide: State of AI in Business 2025“, 2025 (95 Prozent der GenAI-Piloten ohne messbaren P&L-Effekt; Hauptursache Integrationsdefizite).

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